在电商的冲击下，传统企业突然发现，自己曾经引以为傲的线下店面资产正在失去价值。越来越多的消费者，尤其是85后、90后，喜欢在互联网上购物，只是把线下的店面作为体验或试用场所。实体店面的客户加速流失，盈利难度越来越大。移动互联网时代的传统企业实体店面走向何方，是一个颇费思量的问题。

原因是相当多的连锁零售企业在困境法则的作用下，逐渐忘记了作为零售企业的生存本质：牢牢把握产品价值、深度理解用户。相当多的连锁零售企业，多年来沉湎于成为“商业地主”的快感，在地皮的垄断收益中获利，已经失去了对于用户的理解和把握，在困境法则的作用下，竞争力大大降低。

连锁零售企业能在移动互联网时代重新站稳脚跟，唯一的途径是推进深度支持战略，为用户创造价值。

一、推进深度支持战略之一：明确客户价值主张，并始终致力于此

新一代实体店面需要形成自身的差异化目标客户群、差异化价值主张、差异化运营模式的独特定位，这样才能与线上渠道构筑起各有侧重、各有特点的全渠道运营体系。

屈臣氏是亚洲最大的个人护理连锁店，屈臣氏在中国200多个城市已拥有超过1000家的店铺和3000万名会员，是中国最大的保健及美容产品零售连锁店。屈臣氏隶属于李嘉诚旗下的和记黄埔集团，2012年实现销售收入1490亿港元(合192亿美元)，同比增长4%，而2013年上半年实现销售收入757亿港元（合97.6亿美元），如能按计划上市，估值高达250亿美元（约1940亿港元）。

屈臣氏将自身定位为“个人护理专家”，聚焦于具有相对较高收入、追寻品质与性价比并重的城市中青年白领与居家女性。屈臣氏的产品、服务、营销传播及信息提供，都坚持健康、美态、快乐三大核心理念。屈臣氏始终致力于持续性地推出新产品、营造良好的购物体验，不断强化在消费者心目中的价值定位。

在屈臣氏的产品组合中，药品占15%、化妆品及护肤用品占35%、个人护理品占30%、剩余的20%是食品、美容产品和衣饰品，这种独特的产品结构体现了屈臣氏的客户专注战略。如果只定位为化妆品集合店，那么，药品、食品、美容等产品就会被剔除。事实上，购买化妆品的消费者同样拥有很多需求在其他个人护理上，尤其是女性消费者，希望一站式购物，这种差异定位策略让屈臣氏超脱于单纯的化妆品终端商的红海厮杀。

在价值定位被消费者接受后，门店数量也不断扩张的背景下，屈臣氏开始增强自有品牌的产品开发，其自有品牌产品数量千余款，占据总销售额的25%。这些产品相对低廉的价格进一步增强了对目标客户群的吸引力。同时，屈臣氏用超过25%的自有品牌产品改变了这个局面：自有产品最大的价值在于自己掌握了定价权、拥有自己的渠道、无须损耗中间成本、不存在渠道让利、外加本店中已有的成熟产品，让自己进可攻退可守。

随着越来越多的产品售卖向互联网转移，实体店面的生存空间越来越小，必然要摆脱面面俱到的全能式服务营销功能，明确客户群定位和价值主张，使下一代实体店面成为凝聚客户关注、感知客户需求、影响客户行为的前沿哨卡。

二、推进深度支持战略之二：与客户建立深度联结

宜家营销的核心是“IKEA FAMILY”，宜家俱乐部在中国已经拥有900万会员，目前宜家40~50%的销量来自会员。目录册和会员店是宜家最经典的两个营销方法。其中，目录册以1.6亿的发行量超过《圣经》成为全球发行量最大的出版物，宜家的产品目录册在拥有会员俱乐部之后，便不再发放给非会员。

会员店是一个店中店，专为吸引会员而设，而会员可以以折扣价买到旅行包、沐浴乳、浴袍等非家居装饰类产品。在冬、夏季推行大减价时，通常在两三天前便让会员提前购买。尽管都是非周末时间，销量却比周末多，有时会翻一倍。经宜家统计，每单产品的购买量，会员通常比非会员多30%。

人们在店里填好表格，即可免费获得会员卡。而会员卡只是宜家获得客户数据的开始。为了获得大量的消费行为信息，店内所有的环节都建立在会员刷卡的基础上。为了提醒会员刷卡，宜家在每个工作日都提供免费且不限量的咖啡，刷卡即得。不难发现，这些吸引会员的好处，在送达会员的同时，也融入了宜家的企业文化、价值理念。

宜家在做营销活动的时候，知道信息泛滥、群发的效果并不好。俱乐部的经营人员会随时对销售部的记录进行评估，对数据进行分类和分析。比如，把购买了某款沙发的客户归为一类。每当有新货品进店，俱乐部的经营人员将结合进货品类和会员信息，为不同需求的会员定制不同的短信通知，并交由第三方公司发送到会员手机上。

会员们通常会在宜家粉丝博客上交流自己的家居装饰心得，熟了之后也谈个人的生活。宜家了解口碑的力量，会员的口口相传也给宜家带来了巨大的收获。

宜家知道，为了吸引客户“IKEA FAMILY”而骄傲，就要把会员期待的利益全部回馈给他们。宜家的所有营销活动都是围绕会员进行的，会员在宜家会获得各种待遇和优惠。宜家做季节性大促销时，也会提前3~5天（非周末）提醒会员可以提前购买。因此，许多东西在大减价正式开始之前就已经售罄。每逢母亲节、六一儿童节等节日，以及宜家俱乐部的周年庆时，会员特卖场也会出现上述情况。

在电子商务的剧烈冲击下，相当多的实体家具店节节败退。但宜家却呈现出不一样的发展势头。2013年，宜家全球达到338家门店、275亿欧元销售额、7.75亿人流量、11亿官网访问量，全球最大的十家商场中有八家在华落户，宜家中国的销售额超过63亿元，比上一财年增长17%。

这个案例带给我们很多有益的启发，在传统企业转型过程中，其核心营业收入模式逐步从业务经营转向了客户经营，即客户黏着是经营的核心，是深度支持战略的精髓。

三、推进深度支持战略之三：积极推进移动互联网创新，创建令人难忘的客户体验

借助移动互联网与大数据技术，新一代营业厅可以实现对客户消费行为的深刻洞察与系统化支持，从而实现对用户购物筐的精细管理，稳定控制客户的钱包。

Stop&Shop是英格兰最大的连锁超市集团，在六个国家拥有350个商店，主要提供各种食品、果蔬及杂货等。Stop&Shop制胜的核心能力是对客户购物行为的便利化支持和对购物筐价值的精确管理。Stop&Shop认为，如果能够帮助客户快速计算购物金额、支持客户快速做出购买决策、降低客户的排队等待时间，不仅能提高客户的满意度，还能提高客户的单次购买价值。

Stop&Shop在所有店内开始部署旨在管理客户购物筐的综合方案，包括帮助客户迅速找到产品、降低客户结账等待时间、在客户穿越通道的时候得到更及时和丰富的产品信息。比如，安装在客户购物车上的计算机等设备，被称为“个人购物助手”，它可以帮助客户获得各种产品信息，以引导客户消费。它可以实时显示在购物筐内的物品总金额和获得的优惠，使客户及时了解购物花费。此外，客户的购物历史和最喜爱的产品，甚至客户通过网络预先设定的购物计划单，都不断显示在屏幕上，提醒客户。“个人购物助手”还可以增强客户购物的愉悦体验，比如，在到达通常比较拥挤的熟食摊位前，客户可以通过“个人购物助手”预先订购，并在方便时提取物品。同时，客户还可以使用多处布放的自助购物结账台，边购物、边结账，通过随时完成交易缩短等待时间。

Stop&Shop的购物筐管理的价值：一方面，通过帮助客户快速找到产品、缩短客户购物时间提高客户忠诚度；另一方面，通过向客户提供支持购买决策的个性化促销信息，而引导客户消费。

在移动互联网时代，上述购物场景带来的愉悦消费体验将进一步增强。假定一个消费者走入shopping mall，他并没有急于购买自己需要的产品，而是在手机搜索框内搜索自己想要的产品。基于她所处的位置，搜索结果是：在整个shopping mall里，所有出售他要购买产品的商店名称、位置及价格，消费者还可以按照销售量、价格、折扣力度等排序。买完东西之后，他又收到通知，他有会员卡的一家美容店正面向会员搞促销，优惠力度很大……

购物筐经营的本质，就是发挥实体店面的优势与移动互联网技术的优势，使消费者与周边的产品之间便捷地相互连接，产生交互，再叠加上前面提到的分类信息、搜索比价、折扣对照，可以极大地丰富用户在场景中的消费体验，使消费者的寻找、挑选、交易、交付更加便利而自然。最重要的是，形成了实体店面完全独有的消费体验。

四、推进深度支持战略之四：围绕主题和价值观开展经营，为客户体验提供全面支持

高黏度、口碑好的店面，不一定是依赖于巨资打造的豪华软硬件组合体，而是在对客户体验的深刻理解的基础上，对客户体验行为提供全面支持。

雕爷牛腩被认为是用互联网产品思维做传统企业的典型代表，把餐厅当作产品。菜品上主打牛腩的秘制配方，雕爷花了500万元，从周星驰电影《食神》中的原型——香港食神戴龙那儿买断。茶水提供西湖龙井、冻顶乌龙、茉莉香片、云南普洱四种茶水，无限续。味道从轻到重，颜色从淡到浓，工艺从不发酵、半发酵到全发酵。女性顾客可享用洛神玫瑰、薰衣草红茶、洋甘菊金莲花三种花茶，有美目、纤体和排毒之功效。米饭有三种，日本越光稻、泰国香米、蟹田糙米，都是纯生态的。前两种符合一般人口味，饭碗很小，免费、无限吃。吃面的碗接触嘴的部分很薄，很光滑，但是其他部分很厚且相对粗糙，人喝汤时，嘴唇有好的触感，但端碗时，粗糙厚重会给人以安全感。此外，面碗在8点30的位置开了一个拇指槽，端的时候更稳固，而在1点20的位置也开了一个槽，可以把筷子和勺子卡在那里，喝汤时筷子和勺不会打在脸上。雕爷牛腩的想法是：只要超出顾客预期的满意度，提供高频次、反复消费的优质产品和服务，一定会赚钱。

新西兰礼品商店G4M，是一家定位于男士礼品的零售商店。它将男士群体分为六类，包括Action Man(积极自信)、Team Guy（喜欢户外运动与具备团队精神）、Style Merchant（时尚外形和成熟悠闲）、King of The Castle（幽默随和与价值至上）、The Lone Ranger（丰富想象力的思考者）、League of His Own（反传统且难以琢磨）。整个店面设计、功能分区、产品选择都围绕这六类细分主题开展，六种主题对应的男士头像作为店内设计与功能分区的主要标识而随处可见。任何想要送出男性礼品的客户，都可以按照自己对被赠者的理解而选择对应主题的礼品。客户还可以告知店员被赠送者的年龄范围、性格类型、礼品赠送的场合与总体预算，G4M可以提供对应主题的整体礼品方案。

开设在芝加哥和纽约的洋娃娃商店“American Girl Place”， 主营洋娃娃及配套衣物、玩具、用品。它把自身的店面体验主题设定为通过洋娃娃支持孩子的各种生活幻想，使孩子与家人一起度过欢乐时光。它为报名的孩子和她们的洋娃娃每月举办一次戏剧或音乐欣赏会。此外，还开设由孩子主导进行的洋娃娃化妆形象展示会，让孩子在洋娃娃身上寄托自己幻想，甚至还设立了洋娃娃医院，当然病都是孩子们想象出来的。“American Girl Place”除了保持优异的财务绩效外，成了很多孩子必须要体验的主题化娱乐场所，成了一种日渐具有影响力的生活理念。

传统企业的未来发展空间，就在于深度支持战略的开展，就在于对客户生活中交易、娱乐、学习、观赏等行为的支持中。未来的零售企业需要通过主题化的体验规划与剧本化的过程设计，帮助客户在体验过程中幻想、回忆、展现自己的生活哲学，在心理的共鸣中实现双赢。

 思考：除了在客户界面上不遗余力地推进深度支持战略，随着个性化消费浪潮来临，企业在内部基因上需要做出哪些改变？

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